中国一拖集团-金蝶
中国一拖集团
企业概况
中国一拖集团有限公司（以下简称“中国一拖”）是从事农业机械、工程机械、动力机械、载重汽车及零部件等综合性机械制造特大型集团企业。中国一拖拥有国家级技术中心，具有独立开发农业机械、工程机械、动力机械、汽车整车及专用车辆的能力，能够满足广泛的市场需求，其技术创新、产品性能在国内同行业中处于领先地位。“东方红”商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国“驰名商标”，“洛阳”牌压路机为建设部名牌产品。
中国一拖总部坐落于古都洛阳，占地600多万平方米，在职全民职工4.4万人，离退休人员1.7万人，另有公司管辖的集体所有制职工9000余人。在国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处、以机械制造为主的综合性公司。中国一拖集团始建于1955年，1958年生产出中国第一台拖拉机，不久，由中国第一位女拖拉机手驾驶的“东方红”拖拉机出现在亿元人民币的封面上。经过五十年几代员工的不懈努力，1999年YTO商标被国家工商管理局认定为中国驰名商标，2006年9月赢得了“中国名牌”奖。2005年拖拉机销售16.4万台，位于行业第一；农村工程机械销售5480台，位于行业第一，柴油机销售75000台，位于非道路用柴油机行业第一；压路机销售2050台，位于行业第二，一拖集团被称为中国的拖拉机王国。
2006年，一拖公司实现销售收入102亿元，同比增长32%；实现利润1.58亿元，同比增长48%；出口创汇5700万美元，同比增长55%。
管控模式与IT战略
组织架构
运营和管控模式分析
中国一拖集团在进行系列改制之后，企业高速发展，规模越来越大，产品越来越多元化，市场从国内走向国外，出口欧美、非洲、南美等世界各地。
2002年，一拖集团的决策层就完成了战略发展思维的调整。在总结改革开放20多年的经验教训、根据外部环境变化分析评估内部因素的基础上，集团公司确立了“三分四层”的战略思想。
“三分”即分兵突围，分块搞活，分兵挺进。“三分”的实质就是分治管理，关键是解决体制性的矛盾，通过“分”激发活力、求得生存、赢得发展，从而实现管理体制的变革，转换经营机制，形成企业发展的内在动力。
“四层”中，第一个层次是建立以农业装备为基础，工程机械和动力机械并举的支柱产品多元化格局，着重把“三大板块”做大做强，努力形成一拖的核心竞争力。第二个层次是让零部件、工艺专业厂加快体制和机制的转换，尽快走向市场，拓展市场空间，提高销售收入，在市场竞争磨练中做精做专。第三个层次是对与生产经营和主导产品联系不紧密的辅助单位和后方单位进行综合整治。第四个层次则是以产品结构为载体，积极寻求国际合作和进行资本运营。“四层”主要是解决结构性矛盾。
集团从2004年开始逐步推行事业部的管控模式。中国一拖集团应对市场的主要措施包括四个整合两个提高，即销售整合、产品整合、能力整合和文化整合；两个提高是销售收入的提高和经济运行质量的提高。
中国一拖将以产品经营为主体，以农业机械、工程机械、动力机械、车辆和零部件制造业等板块为主业，迅速做大做强，实现集团组合优势。因而，集团信息化将在集团管控，主业协同运营方面提供全面的支撑。
金蝶EAS实施前的应用分析
软件平台不统一
系统上线前，集团约90%以上的单位使用降龙99（单机版）财务核算软件，主要用于凭证录入、报表输出。固定资产系统大多是各单位自行开发的DOS版本及一部分通用软件系统，业务系统数据与总账系统不能集成。
会计制度和报表体系不统一
一拖集团洛阳本地49家公司，涉及机械行业、金融行业、房地产行业等多行业，存在多行业科目体系；集团需要统一科目体系，各单位在集团统一的科目体系下可以根据各单位的情况进行下级明细科目的新增、使用。
数据传递不及时
集团各单位数据存放在本地的服务器中，集团无法及时了解各单位动态的财务信息；集团和各单位对账主要是手工核对；集团公司和分公司之间财务数据和财务报表传递主要以手工报表上报为主，信息传递不及时，数据统计分析比较滞后；集团公司进行手工汇总，手工编制抵消分录，手工编制集团合并报表；以前参与合并的报表为损益表、费用表，从集团层面反馈的数据比较单一，没有按照行业的管理需要进行数据的汇总合并，不能全面反映集团的经营状况；集团领导无法及时掌控企业的经营全貌。
信息化目标
集团公司信息化规划分为三个阶段：
中国一拖的IT战略规划
集团战略目标
“十五”期间，按照“三分四层”的发展战略，解决了体制性矛盾与结构性问题，取得了快速发展。“十一五”期间，一拖集团为了实现企业的持续、稳定发展，成为国内领先国际知名的现代企业，实现2010年销售收入200亿元以上，利润5亿元以上，年增长率20%以上的发展目标，提示了适合未来“十一五”发展规划的“一体两翼”的发展战略。
集团战略目标对信息化需求
* 集中管控和自主经营的统一是一拖集团实施“十一五”发展战略的重要内容，利用信息技术手段合理协调集团的集权管理与分权管理是未来信息化建设的重点；
* 建立综合信息管理平台，规范集团管理体系，提高信息交互速度和质量，实现及时、准确、全面的获取各分子公司的经营管理；
* 建立统一信息平台，全面实施ERP系统，实现集团信息流、资金流、物流的三流统一与畅通，是确保一拖集团稳步、健康发展的基础；
* 建立集团级财务管理系统，实现集团成本控制与全面预算管理，提高集团经营管控能力，是一拖集团实现集团化战略的重要环节之一；
* 建立业务管理信息系统平台，提高成本控制能力，提升价值客户忠诚度，实现产业价值链“供”、“销”两头的科学管理，是一拖提升综合竞争力的关键；
* 建立集团人力资源管理系统，强化集团资源优势，确保人力资源的控制、规范、协同和共享能力，是一拖集团提升人力资源战略的重要手段。
信息化策略与应用方案
基础管理工程
中国一拖原采用分布式帐套应用，集团内各专业厂或子公司均使用独立的数据中心，导致基础资料无法统一，各分子公司的基础资料编码和名称均存在较大差异。财务系统的核算科目也没有统一，使得各公司的账务无法快速汇总，内部交易大量的手工对账和往来核销。
l 组织构架设置：中国一拖集团下设集团本部、子公司和股份公司。集团本部下设集团采购中心和集团财务科。股份公司下设股份本部、工程机械、柴油机、其中股份分部下设股份财务科、股份采购中心、一装、二装、锻造。
l 集团统一用户管理：金蝶EAS集团管理系统的用户及角色定义根据人力资源部具体岗位职责和系统要求具体确定。根据用户设置以及用户的岗位职责进行系统用户的权限设置，其中包括角色权限和组织权限。凭证工作流、预算审批工作流、资金流工作流受用户权限控制。
l 统一的基础资料编码体系：按不同业务模块建立规范、统一集团基础数据编码体系。EAS系统中的职员有两万多，一个单位有几千个供应商，区域内指定一人负责基础资料编码工作，如：供应商采用税号的方式编码，录入时用助记码。
l 客户供应商设置：按范围、重要性等对客商进行分类，通过客商业务分析码建立客户供应商的映射关系。
财务集中核算
l 核算集中查询：实现按照集团、虚拟公司、分子公司查询科目余额等。
l 核算项目余额分析：通过核算项目余额表，可以分析不同客户在各会计科目、各公司的业务数据。
l 应收账款账龄分析：按期间分段查询应收账款已到期情况。
l 现金流量处理：凭证录入时指定现金流量项目，自动生成现金流量表。现金流量表项目基础资料设置时，挂上辅助账类型“客户”，每一笔与现金流量有关的凭证，必须指定外部客户或内部客户。
l 固定资产管理：对固定资产进行分类管理，包括房屋建筑物、运输设备、传导等十大类，实现期末按平均年限法对固定资产计提折旧。
财务报告体系
一拖集团合并报表的范围是所有的分子公司，主要包括资产负债表、利润表、现金流量表和各种税表，同时按月底报送快报。通过集团报表模板的指定、分发，下级公司在线报表上报和逐级汇总合并，生成集团汇总报表，工作底稿和合并报表。
l 多合并范围管理：按不同管理需求制定合并范围，如：按事业部管理维度进行合并。
l 报表查询：通过报表项目可以连查到总分类帐、明细分类帐，并且可以查询到具体的业务凭证，如果业务凭证有相应的业务单据关联生成，同时可以联查。
l 固定资产报表：在报表系统定义了两张固定资产报表；固定资产总体报告表和增减变动情况表。通过FOG_FA公式从固定资产系统取数。
l 现金流量表抵消：现金流量项目挂核算项目“客户”，如果是集团内部现金流，单体公司在凭证录入是制定此笔业务对应的内部客户，在编制内部现金流抵消表时，通过函数自动取数。
l 合并报表管理：实现各层级共120家单位的报表汇总和合并；实现内部往来、交易、内部现金流量的自动抵消。
商业智能分析
一拖集团商业智能分析的内容包括四大方面：实时指标、快报预报指标、财务分析、绩效分析。展现形式包括柱状图、饼状图、折线图等。按收入、费用、利润、应收、存货、现金流、业务能力、行业标准等多种分析指标。建立了趋势、结构、对比、杜邦分析等多种分析方式，涵盖了丰富的指标数量和报表种类。
l 实时指标分析：分析内容包括主营收入、对外收入、截至当月累计销售商品提供劳务收到的现金、截止当年累计销售商品提供劳务收到的现金、购买商品提供劳务支付的现金等。
l 快报预报指标分析：分析内容包括收入（营业收入、外销收入、对国贸收入）、应收账款、应付账款、存货、利润总额、预提费用。分别按股权结构和事业部维度进行比较。
l 财务分析：分析内容包括指标部分和非指标部分。其中，指标部分包括收入（营业收入、外销收入、对国贸收入）、应收账款、应付账款、经营活动现金流量（流出）、经营活动现金净流量（流入）。非指标部分包括三大报表的纯表格展示、费用类的分析、资产状况分析、流动比率、速动比率、应收账款周转率、资产负债率、毛利率分析方法单独说明。
l 绩效分析：评价各单位盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力水平，与行业良好水平比较。评价指标包括：总资产利润率、资产负债率、应收账款周转率、利润总额增长率等。
在建工程管理
l 在建工程项目管理:集团的在建工程项目既可以集团统一管理，又可以按照组织进行分类维护和管理；对于每个在建工程记录详细的合同信息、施工单位，以及相应的审批信息。
l 在建工程付款管理：详细记录每个在建工程的所有合同的付款节点和已付款的信息，包括相关合同的开票信息；并且在付款过程中，可以严格按照合同的管理要求进行付款，对于超出付款进度和付款额度的业务进行控制和预警。
l 在建工程转资产管理：详细记录在建工程的项目状态，如在建工程转固定资产，或转至低值易耗品。同时，记录在建工程减值准备等信息。
l 在建工程报表查询：对于在建工程的竣工结算后，是否已转资产，在建工程的增减变动情况统计分析，一方面可以按照单个组织统计分析，一方面可以反映整个集团公司的在建工程统计分析，系统提供两张查询报表：工程汇总表和在建工程增减变动表。
资金预算管理
中国一拖集团的集团现金预算管理以资金计划为手段。资金计划按月度进行编制，通过各专业厂和子公司出纳系统的收付款单据、资金管理的投融资单据、票据管理的票据等单据，实现事前控制。预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的程序进行，要保证预算目标与规划目标的一致。预算编制采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，以现金流量预算为中心，“谁花钱谁预算，统筹兼顾，量入为出”。
l 预算编制包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行五个程序。根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制。费用预算通过总账会计凭证来控制，资金计划通过出纳首付款单、资金管理投融资单据、票据来控制。
l 集团预算办公室及时监控各预算执行单位的预算执行情况，并向集团公司董事会提交预算执行进度、执行差异及其对集团公司总预算目标的影响等情况分析报告，提出改进措施和建议。
l 集团设有两家厂内结算中心和一家财务公司。厂内结算中心分别对应集团资金科和集团股份科两家财务实体组织，专业厂和子公司在结算中心开设内部账户，办理资金结算。
l 结算中心兼有内部银行的职能，处理内部存贷款、委托贷款业务及利息计算。
l 专业厂和子公司的部分应收票据应托管给集团，票据类的业务比较复杂，包括对内对外背书、对内对外贴现、托管受托、大票换小票等业务。由厂内银行统一从银行办理银行承兑汇票，对内转付给各专业厂，各专业厂通过应收票据背书的方式对外付款。
l 与财务公司系统的数据接口。专业厂、子公司、厂内银行均在财务公司开设内部账户、除税款缴纳、工资发放等业务外，部分结算通过财务公司完成。成员单位出纳管理系统的收付款单可以直接提交给财务公司，功能实现方式同银企互联。
人事薪酬管理
l 人事管理：管理全集团在职职工3万多人的基本信息，包括员工合同，入职异动离退休等人事事务管理和报表查询。
l 薪酬管理：通过系统完成工资数据的计算和发放工作，随时统计并打印个人薪资明细表、薪资汇总表，设置套打模板打印工资条，可按银行要求导出工资数据，通过银行代发。
技术构架与部署
中间件：IBM WebSphere应用服务器
数据库：ORACLE 9i企业版
硬件系统：四台服务器，一台做备份服务器、一台磁盘阵列，一台磁带库。
硬件系统设备间的相互关系如下：
数据库平台：
两台高档四路双核服务器承担核心数据库应用，分别连接到光纤交换机，共享光纤存储，两台数据库服务器采用Oracle RAC集群，共享整个磁盘阵列柜，达到提升整个数据库系统性能的目的。数据库软件使用Oracle。数据库服务器关键部件采用冗余配置，如：硬盘做RAID机制，电源采用双路供电，CPU使用四路，内存采用交叉存取，达到服务器本身的高性能和高可用性。
应用服务器平台
一台四路服务器运行财务软件，通过以太网络访问数据库服务器，本财务服务器关键部件也采用冗余配置，如：硬盘做RAID机制，电源采用双路供电，CPU使用四路，内存采用交叉存取，达到整机的高可靠性。
备份系统
一台备份服务器，通过SAN或网络，联接一台备份设备：昆腾磁带库，实现对系统中的存储、服务器系统文件、数据库等数据进行备份，并在数据丢失后实现恢复。备份系统的事实可以充分保障系统的数据安全性和可维护性。备份系统中，服务器和磁带库的关键部位也采用冗余机制，保证关键数据的及时备份。
存储系统：
采用EMC Cx300的光纤磁盘阵列柜，数据部分采用RAID机制，供电部分采用后备UPS电池和外电双路供电技术，保证了关键数据的掉电回写，保证了数据的完整性。
应用效果与价值分析
应用模块：
总账管理、报表管理、出纳管理、固定资产、合并报表、预算管理、资金管理、人事薪酬、在建工程、BI分析、BOS平台
金蝶EAS应用规模：
中国一拖集团所有财务组织共118家，包括：虚体组织11家，实体组织107家，其中记账单位79家，非记账单位28家。
应用效果
每月15日上报，快报为5日内
从70%增长至95%
应用价值
实现了集团公司集中网络化会计核算目标；实现集团公司及下属公司（70多家实体单位）日常财务核算业务的一套帐管理模式；
规范并统一了集团公司内部会计科目与报表体系；实现集团穿透式账务信息实时查询，实现集团报表数据收集实时在线监控；
统一了全集团固定资产核算标准，折旧方法、折旧年限、类别统一；
实现了集团内部网上电子银行，票据和投融资的集中管理；
实现各层级单位的人事数据统一管理，建立统一的人事管理制度；
实现对集团公司、事业部及下属分子公司的财务预警和绩效考评；
实现关键指标实时查询预警和财务指标多维度分析。
客户感言
2007年元月全集团正式实施金蝶EAS，实现了集团一本帐的管理；可实时汇总查询集团合并账务，同时实现集团合并报表的统一下发、分级汇总、集中合并等功能，提高了财务核算效率。通过金蝶EAS规范了财务基础管理，进一步实施应用资金管理、预算管理模块、建立科学的分析报告体系，必将推动集团财务管理从核算型向管理型的转变。
2012年金蝶软件KIS系列：金蝶迷你版、金蝶标准版、金蝶商贸版、金蝶王系列……
2012年金蝶软件K3系列：金蝶K3 WISE 创新管理平台、金蝶K3 RISE 专业版
2012年洛阳金蝶软件销售中心：金蝶洛阳分公司 洛阳金蝶软件总代理 金蝶 洛阳
中国一拖集团
企业概况
中国一拖集团有限公司（以下简称“中国一拖”）是从事农业机械、工程机械、动力机械、载重汽车及零部件等综合性机械制造特大型集团企业。中国一拖拥有国家级技术中心，具有独立开发农业机械、工程机械、动力机械、汽车整车及专用车辆的能力，能够满足广泛的市场需求，其技术创新、产品性能在国内同行业中处于领先地位。“东方红”商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国“驰名商标”，“洛阳”牌压路机为建设部名牌产品。
中国一拖总部坐落于古都洛阳，占地600多万平方米，在职全民职工4.4万人，离退休人员1.7万人，另有公司管辖的集体所有制职工9000余人。在国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处、以机械制造为主的综合性公司。中国一拖集团始建于1955年，1958年生产出中国第一台拖拉机，不久，由中国第一位女拖拉机手驾驶的“东方红”拖拉机出现在亿元人民币的封面上。经过五十年几代员工的不懈努力，1999年YTO商标被国家工商管理局认定为中国驰名商标，2006年9月赢得了“中国名牌”奖。2005年拖拉机销售16.4万台，位于行业第一；农村工程机械销售5480台，位于行业第一，柴油机销售75000台，位于非道路用柴油机行业第一；压路机销售2050台，位于行业第二，一拖集团被称为中国的拖拉机王国。
2006年，一拖公司实现销售收入102亿元，同比增长32%；实现利润1.58亿元，同比增长48%；出口创汇5700万美元，同比增长55%。
管控模式与IT战略
组织架构
运营和管控模式分析
中国一拖集团在进行系列改制之后，企业高速发展，规模越来越大，产品越来越多元化，市场从国内走向国外，出口欧美、非洲、南美等世界各地。
2002年，一拖集团的决策层就完成了战略发展思维的调整。在总结改革开放20多年的经验教训、根据外部环境变化分析评估内部因素的基础上，集团公司确立了“三分四层”的战略思想。
“三分”即分兵突围，分块搞活，分兵挺进。“三分”的实质就是分治管理，关键是解决体制性的矛盾，通过“分”激发活力、求得生存、赢得发展，从而实现管理体制的变革，转换经营机制，形成企业发展的内在动力。
“四层”中，第一个层次是建立以农业装备为基础，工程机械和动力机械并举的支柱产品多元化格局，着重把“三大板块”做大做强，努力形成一拖的核心竞争力。第二个层次是让零部件、工艺专业厂加快体制和机制的转换，尽快走向市场，拓展市场空间，提高销售收入，在市场竞争磨练中做精做专。第三个层次是对与生产经营和主导产品联系不紧密的辅助单位和后方单位进行综合整治。第四个层次则是以产品结构为载体，积极寻求国际合作和进行资本运营。“四层”主要是解决结构性矛盾。
集团从2004年开始逐步推行事业部的管控模式。中国一拖集团应对市场的主要措施包括四个整合两个提高，即销售整合、产品整合、能力整合和文化整合；两个提高是销售收入的提高和经济运行质量的提高。
中国一拖将以产品经营为主体，以农业机械、工程机械、动力机械、车辆和零部件制造业等板块为主业，迅速做大做强，实现集团组合优势。因而，集团信息化将在集团管控，主业协同运营方面提供全面的支撑。
金蝶EAS实施前的应用分析
软件平台不统一
系统上线前，集团约90%以上的单位使用降龙99（单机版）财务核算软件，主要用于凭证录入、报表输出。固定资产系统大多是各单位自行开发的DOS版本及一部分通用软件系统，业务系统数据与总账系统不能集成。
会计制度和报表体系不统一
一拖集团洛阳本地49家公司，涉及机械行业、金融行业、房地产行业等多行业，存在多行业科目体系；集团需要统一科目体系，各单位在集团统一的科目体系下可以根据各单位的情况进行下级明细科目的新增、使用。
数据传递不及时
集团各单位数据存放在本地的服务器中，集团无法及时了解各单位动态的财务信息；集团和各单位对账主要是手工核对；集团公司和分公司之间财务数据和财务报表传递主要以手工报表上报为主，信息传递不及时，数据统计分析比较滞后；集团公司进行手工汇总，手工编制抵消分录，手工编制集团合并报表；以前参与合并的报表为损益表、费用表，从集团层面反馈的数据比较单一，没有按照行业的管理需要进行数据的汇总合并，不能全面反映集团的经营状况；集团领导无法及时掌控企业的经营全貌。
信息化目标
集团公司信息化规划分为三个阶段：
中国一拖的IT战略规划
集团战略目标
“十五”期间，按照“三分四层”的发展战略，解决了体制性矛盾与结构性问题，取得了快速发展。“十一五”期间，一拖集团为了实现企业的持续、稳定发展，成为国内领先国际知名的现代企业，实现2010年销售收入200亿元以上，利润5亿元以上，年增长率20%以上的发展目标，提示了适合未来“十一五”发展规划的“一体两翼”的发展战略。
集团战略目标对信息化需求
* 集中管控和自主经营的统一是一拖集团实施“十一五”发展战略的重要内容，利用信息技术手段合理协调集团的集权管理与分权管理是未来信息化建设的重点；
* 建立综合信息管理平台，规范集团管理体系，提高信息交互速度和质量，实现及时、准确、全面的获取各分子公司的经营管理；
* 建立统一信息平台，全面实施ERP系统，实现集团信息流、资金流、物流的三流统一与畅通，是确保一拖集团稳步、健康发展的基础；
* 建立集团级财务管理系统，实现集团成本控制与全面预算管理，提高集团经营管控能力，是一拖集团实现集团化战略的重要环节之一；
* 建立业务管理信息系统平台，提高成本控制能力，提升价值客户忠诚度，实现产业价值链“供”、“销”两头的科学管理，是一拖提升综合竞争力的关键；
* 建立集团人力资源管理系统，强化集团资源优势，确保人力资源的控制、规范、协同和共享能力，是一拖集团提升人力资源战略的重要手段。
信息化策略与应用方案
基础管理工程
中国一拖原采用分布式帐套应用，集团内各专业厂或子公司均使用独立的数据中心，导致基础资料无法统一，各分子公司的基础资料编码和名称均存在较大差异。财务系统的核算科目也没有统一，使得各公司的账务无法快速汇总，内部交易大量的手工对账和往来核销。
l 组织构架设置：中国一拖集团下设集团本部、子公司和股份公司。集团本部下设集团采购中心和集团财务科。股份公司下设股份本部、工程机械、柴油机、其中股份分部下设股份财务科、股份采购中心、一装、二装、锻造。
l 集团统一用户管理：金蝶EAS集团管理系统的用户及角色定义根据人力资源部具体岗位职责和系统要求具体确定。根据用户设置以及用户的岗位职责进行系统用户的权限设置，其中包括角色权限和组织权限。凭证工作流、预算审批工作流、资金流工作流受用户权限控制。
l 统一的基础资料编码体系：按不同业务模块建立规范、统一集团基础数据编码体系。EAS系统中的职员有两万多，一个单位有几千个供应商，区域内指定一人负责基础资料编码工作，如：供应商采用税号的方式编码，录入时用助记码。
l 客户供应商设置：按范围、重要性等对客商进行分类，通过客商业务分析码建立客户供应商的映射关系。
财务集中核算
l 核算集中查询：实现按照集团、虚拟公司、分子公司查询科目余额等。
l 核算项目余额分析：通过核算项目余额表，可以分析不同客户在各会计科目、各公司的业务数据。
l 应收账款账龄分析：按期间分段查询应收账款已到期情况。
l 现金流量处理：凭证录入时指定现金流量项目，自动生成现金流量表。现金流量表项目基础资料设置时，挂上辅助账类型“客户”，每一笔与现金流量有关的凭证，必须指定外部客户或内部客户。
l 固定资产管理：对固定资产进行分类管理，包括房屋建筑物、运输设备、传导等十大类，实现期末按平均年限法对固定资产计提折旧。
财务报告体系
一拖集团合并报表的范围是所有的分子公司，主要包括资产负债表、利润表、现金流量表和各种税表，同时按月底报送快报。通过集团报表模板的指定、分发，下级公司在线报表上报和逐级汇总合并，生成集团汇总报表，工作底稿和合并报表。
l 多合并范围管理：按不同管理需求制定合并范围，如：按事业部管理维度进行合并。
l 报表查询：通过报表项目可以连查到总分类帐、明细分类帐，并且可以查询到具体的业务凭证，如果业务凭证有相应的业务单据关联生成，同时可以联查。
l 固定资产报表：在报表系统定义了两张固定资产报表；固定资产总体报告表和增减变动情况表。通过FOG_FA公式从固定资产系统取数。
l 现金流量表抵消：现金流量项目挂核算项目“客户”，如果是集团内部现金流，单体公司在凭证录入是制定此笔业务对应的内部客户，在编制内部现金流抵消表时，通过函数自动取数。
l 合并报表管理：实现各层级共120家单位的报表汇总和合并；实现内部往来、交易、内部现金流量的自动抵消。
商业智能分析
一拖集团商业智能分析的内容包括四大方面：实时指标、快报预报指标、财务分析、绩效分析。展现形式包括柱状图、饼状图、折线图等。按收入、费用、利润、应收、存货、现金流、业务能力、行业标准等多种分析指标。建立了趋势、结构、对比、杜邦分析等多种分析方式，涵盖了丰富的指标数量和报表种类。
l 实时指标分析：分析内容包括主营收入、对外收入、截至当月累计销售商品提供劳务收到的现金、截止当年累计销售商品提供劳务收到的现金、购买商品提供劳务支付的现金等。
l 快报预报指标分析：分析内容包括收入（营业收入、外销收入、对国贸收入）、应收账款、应付账款、存货、利润总额、预提费用。分别按股权结构和事业部维度进行比较。
l 财务分析：分析内容包括指标部分和非指标部分。其中，指标部分包括收入（营业收入、外销收入、对国贸收入）、应收账款、应付账款、经营活动现金流量（流出）、经营活动现金净流量（流入）。非指标部分包括三大报表的纯表格展示、费用类的分析、资产状况分析、流动比率、速动比率、应收账款周转率、资产负债率、毛利率分析方法单独说明。
l 绩效分析：评价各单位盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力水平，与行业良好水平比较。评价指标包括：总资产利润率、资产负债率、应收账款周转率、利润总额增长率等。
在建工程管理
l 在建工程项目管理:集团的在建工程项目既可以集团统一管理，又可以按照组织进行分类维护和管理；对于每个在建工程记录详细的合同信息、施工单位，以及相应的审批信息。
l 在建工程付款管理：详细记录每个在建工程的所有合同的付款节点和已付款的信息，包括相关合同的开票信息；并且在付款过程中，可以严格按照合同的管理要求进行付款，对于超出付款进度和付款额度的业务进行控制和预警。
l 在建工程转资产管理：详细记录在建工程的项目状态，如在建工程转固定资产，或转至低值易耗品。同时，记录在建工程减值准备等信息。
l 在建工程报表查询：对于在建工程的竣工结算后，是否已转资产，在建工程的增减变动情况统计分析，一方面可以按照单个组织统计分析，一方面可以反映整个集团公司的在建工程统计分析，系统提供两张查询报表：工程汇总表和在建工程增减变动表。
资金预算管理
中国一拖集团的集团现金预算管理以资金计划为手段。资金计划按月度进行编制，通过各专业厂和子公司出纳系统的收付款单据、资金管理的投融资单据、票据管理的票据等单据，实现事前控制。预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的程序进行，要保证预算目标与规划目标的一致。预算编制采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，以现金流量预算为中心，“谁花钱谁预算，统筹兼顾，量入为出”。
l 预算编制包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行五个程序。根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制。费用预算通过总账会计凭证来控制，资金计划通过出纳首付款单、资金管理投融资单据、票据来控制。
l 集团预算办公室及时监控各预算执行单位的预算执行情况，并向集团公司董事会提交预算执行进度、执行差异及其对集团公司总预算目标的影响等情况分析报告，提出改进措施和建议。
l 集团设有两家厂内结算中心和一家财务公司。厂内结算中心分别对应集团资金科和集团股份科两家财务实体组织，专业厂和子公司在结算中心开设内部账户，办理资金结算。
l 结算中心兼有内部银行的职能，处理内部存贷款、委托贷款业务及利息计算。
l 专业厂和子公司的部分应收票据应托管给集团，票据类的业务比较复杂，包括对内对外背书、对内对外贴现、托管受托、大票换小票等业务。由厂内银行统一从银行办理银行承兑汇票，对内转付给各专业厂，各专业厂通过应收票据背书的方式对外付款。
l 与财务公司系统的数据接口。专业厂、子公司、厂内银行均在财务公司开设内部账户、除税款缴纳、工资发放等业务外，部分结算通过财务公司完成。成员单位出纳管理系统的收付款单可以直接提交给财务公司，功能实现方式同银企互联。
人事薪酬管理
l 人事管理：管理全集团在职职工3万多人的基本信息，包括员工合同，入职异动离退休等人事事务管理和报表查询。
l 薪酬管理：通过系统完成工资数据的计算和发放工作，随时统计并打印个人薪资明细表、薪资汇总表，设置套打模板打印工资条，可按银行要求导出工资数据，通过银行代发。
技术构架与部署
中间件：IBM WebSphere应用服务器
数据库：ORACLE 9i企业版
硬件系统：四台服务器，一台做备份服务器、一台磁盘阵列，一台磁带库。
硬件系统设备间的相互关系如下：
数据库平台：
两台高档四路双核服务器承担核心数据库应用，分别连接到光纤交换机，共享光纤存储，两台数据库服务器采用Oracle RAC集群，共享整个磁盘阵列柜，达到提升整个数据库系统性能的目的。数据库软件使用Oracle。数据库服务器关键部件采用冗余配置，如：硬盘做RAID机制，电源采用双路供电，CPU使用四路，内存采用交叉存取，达到服务器本身的高性能和高可用性。
应用服务器平台
一台四路服务器运行财务软件，通过以太网络访问数据库服务器，本财务服务器关键部件也采用冗余配置，如：硬盘做RAID机制，电源采用双路供电，CPU使用四路，内存采用交叉存取，达到整机的高可靠性。
备份系统
一台备份服务器，通过SAN或网络，联接一台备份设备：昆腾磁带库，实现对系统中的存储、服务器系统文件、数据库等数据进行备份，并在数据丢失后实现恢复。备份系统的事实可以充分保障系统的数据安全性和可维护性。备份系统中，服务器和磁带库的关键部位也采用冗余机制，保证关键数据的及时备份。
存储系统：
采用EMC Cx300的光纤磁盘阵列柜，数据部分采用RAID机制，供电部分采用后备UPS电池和外电双路供电技术，保证了关键数据的掉电回写，保证了数据的完整性。
应用效果与价值分析
应用模块：
总账管理、报表管理、出纳管理、固定资产、合并报表、预算管理、资金管理、人事薪酬、在建工程、BI分析、BOS平台
金蝶EAS应用规模：
中国一拖集团所有财务组织共118家，包括：虚体组织11家，实体组织107家，其中记账单位79家，非记账单位28家。
应用效果
每月15日上报，快报为5日内
从70%增长至95%
应用价值
实现了集团公司集中网络化会计核算目标；实现集团公司及下属公司（70多家实体单位）日常财务核算业务的一套帐管理模式；
规范并统一了集团公司内部会计科目与报表体系；实现集团穿透式账务信息实时查询，实现集团报表数据收集实时在线监控；
统一了全集团固定资产核算标准，折旧方法、折旧年限、类别统一；
实现了集团内部网上电子银行，票据和投融资的集中管理；
实现各层级单位的人事数据统一管理，建立统一的人事管理制度；
实现对集团公司、事业部及下属分子公司的财务预警和绩效考评；
实现关键指标实时查询预警和财务指标多维度分析。
客户感言
2007年元月全集团正式实施金蝶EAS，实现了集团一本帐的管理；可实时汇总查询集团合并账务，同时实现集团合并报表的统一下发、分级汇总、集中合并等功能，提高了财务核算效率。通过金蝶EAS规范了财务基础管理，进一步实施应用资金管理、预算管理模块、建立科学的分析报告体系，必将推动集团财务管理从核算型向管理型的转变。
2012年金蝶软件KIS系列：金蝶迷你版、金蝶标准版、金蝶商贸版、金蝶王系列……
2012年金蝶软件K3系列：金蝶K3 WISE 创新管理平台、金蝶K3 RISE 专业版
2012年洛阳金蝶软件 金蝶KIS 金蝶K3
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