企业简介
中国南方机车车辆工业集团公司（简称中国南车集团公司），是经国务院批准，从原中国铁路机车车辆工业总公司分立重组，于2000年9月组建成立的国有独资大型集团公司，现为中央直属企业，下属26个子企业，分布在全国10个省、市。2005年，全年实现销售收入215亿元。
中国南车集团公司从事铁路机车车辆，城市轨道交通车辆，各类机电设备及部件，电子电器与环保设备等产品设计、制造、修理、进出口、销售和租赁，从事商贸、技术服务、信息咨询、劳务输出等业务，属于机械制造业中的铁道装备制造业。
集团公司具备铁路机车、客车、货车、地铁车辆及相关零部件自主开发、规模制造、规范服务的完整体系。拥有世界最大的电力机车制造基地、中国首屈一指的大功率内燃机车及柴油机的研制能力、中国最早的中高档铁路客车研制基地，在国务院批准的四个国内城轨车辆厂家中占有其三。主要产品向着“先进、成熟、经济、适用、可靠”的技术目标不断迈进，不仅服务于中国铁路运输的需要，而且实现批量出口，年出口签约成交额超过2亿美元。
面对新世纪交通运输业的机遇与挑战，力图创新的中国南车集团公司为适应铁路现代化发展要求，将资源开掘、市场开拓、用户服务向世界延伸，以更加开放的胸襟与视野，在合作与竞争中加快中国轨道交通装备的现代化进程，努力将集团建设成为国内一流、国际知名、具有国际竞争力的轨道交通装备企业。
企业应用效果
南车集团的信息化规划和建设是先进信息化管理思想代表，代表了国内集团企业未来集团总部管控的管理趋势，具有很强的实用性与前瞻性。
南车集团与金蝶公司合作三年来，实现了集团信息统一的管理平台、集团管理控制的平台，正在阔步迈向和展望未来的分析平台。
集团财务部副部长刘江是这样来总结南车集团这几年的信息化应用效果的：
从2003年集团确定开始搞信息化，做到今天，我觉得最主要的是财务和业务一体化，一个集团搞信息化，就一定要做到财务和业务一体化，否则的话，你的实体控制不住，集团管控也是虚的。从业务单元开始逐步建立财务和业务的一体化，集团管控是一步步来，是比较漫长的过程。当时我们搞财务信息化，提出的就是以财务信息化为突破点，带动企业全面管理信息化。现在看这个定位是极其正确的。
另外是和金蝶始终如一的良好合作。从2003年到今天，我们和金蝶形成了一个良好的互动机制，在实践中摸索，可以说是在信息化建设的过程中共同成长。
还有，我们信息化建设是从管理到控制、到分析逐步升级的过程，现在管理做完了，控制在上线，下一步就是跟金蝶进一步协商做分析系统。再有半年的时间，集团领导可以通过金蝶EAS，实时了解到集团最真实的数据，随时掌握数据的风险在哪，从而达到监控风险，规避风险的目的。通过金蝶EAS信息系统，把集团持续做大做强，从而达到国资委的要求，是完全没有问题的。
关键业务的实现
南车集团管控平台主要是实现集团合并报表、集团资金集中监控、集团预算管理、合同平台等管理。
集团资金监控的实现
集团总部的资金监控的目的是集团能够随时监控各基层单位的资金状况，利用闲置资金，加快资金流动创造经济效益，控制大额资金的流向，减少资金风险。并进行资金分析和资金报表。
考虑到南车集团财务信息化现状，集团实体企业基本应用K/3财务系统，以及资金管理业务未来扩展的需求，集团资金管理信息系统采用EAS+K/3的模式。EAS资金管理系统从K/3现金管理系统抽取银行存款科目余额与明细记录。融资、或有负债、资金分析、预警等业务处理统一在EAS资金管理信息系统录入与查询、分析。
整体的应用流程如下：
总之，通过集团总部资金监控体系，使集团可以迅速掌握存量和流量；集团可以全面掌握货币资产、负债和或有负债变化情况，为资金的安排部署提供依据；集团通过各年度的存款、负债和额度变化趋势，为下年度资金安排预测提供依据。
南车集团财务部副部长刘江是这样来总结南车集团资金监控的实施过程：
资金监控管理方案，是从6月份具体实施的。现在我们可以把下面所有企业的银行存款日记帐，通过一个即时平台集成到EAS平台下。EAS是多组织的架构，而我们对银行存款比较看重，所以我们把货币资金这块列为第一位进行。8月初，集团把所有下属企业财务人员集中到北京，把所有的基础数据录入进去。因为，EAS可以按照银行账号集成的，只要是银行帐号对上，就可以把你的数据集成过来。原来我们的方案不是这样，原来我们方案是跟所有下属企业的银行账户连接，做银企互联，这样做就有一个很大的缺陷，就是只有资金的数，但是没有摘要，不知道这个钱付给谁了。比如说大家上工商银行的网站，他并不能提供对方单位和摘要。基于这个原因，我们集成了银行存款日记帐，这样我们就可以了解他有多少钱，他的摘要是什么，对方情况我们都可以掌握。我们规定每天晚上12点，把所有的银行账号集中过来，做到统一掌握。目前这部分已经做完了，授信额度、信用证、商务票据等正在进行中。
集团合并报表的实现
南车集团的合并报表以前是在久其报表系统中进行处理的，因南车集团的报表类别繁多、个别报表和核算的脱节，导致单体个别报表的的应用汇总和处理、数据的采集都化费了大量精力，目前制作月度快报每月7日提交，季度决算报表每季13日前提交。
经过对南车集团的调研和讨论，确定合并报表顺序为逐层合并，先合并到子集团，再将所有二级子集团报表上报到集团总部，合并级次有四级，按行业种类进行合并（机车、客车、货车、配件类）。
南车合并报表的报表钩稽关系检查公式量很大，报表的模板和钩稽关系已经在久其系统中已经设置完毕，金蝶EAS与久其有接口，将公式统一引入到EAS系统中，减少很大的工作量，包括也能够从久其系统中引入过来，大大减少合并报表的工作量，在分支机构上报的报表数据进行指标考核。
集团在金蝶EAS合并报表系统中下发模板，通过集成平台子公司及子集团按照集团下发的模板从K/3系统中提取各单位数据，形成金蝶EAS合并报表系统中的个别报表，进行后续的提交、提交验收接收与合并等相关操作。
集团合并报表的具体流程如下：
南车集团财务部副部长刘江是这样来总结南车集团合并报表实现情况：
首先是规范。该方案主要是集团定一个工作的报表模板，通过EAS下发，下发以后，下属单位在模板下填数，然后进行提交。因为我们90％的企业用的都是K/3，如果你还让他填数的话，一个是不方便，另一个从集团的角度来说，我们也不希望这样，我希望从他的账套直接取数，我主要是保障数据的准确性。如果我把公式设定好，比如说应收帐款，我就取你K/3系统里面应收帐款的数，这个数你是变不了的，只要把初始化做完之后，把他的权限取消了，你取的数永远是真实的数，你想调这个数是不可能的，除非集团给他授权调整。
第二个是真实性。因为我们是跟K/3系统的集成，数据完全来自于科目余额表，如果数据关系不对的话，他数据报不上来，可以用EAS监控。必须完全符合我设定的公式，他才能报上来。
第三就是及时性，下属企业提交后集团马上可以看到，而且是实时的。可以这么讲，他一分钟前提交的，我马上可以看到，速度非常快。
项目实施
项目目标
南车集团对信息化建设是严格按照管理的需求在逐步的推进和实施，在2005年的时候，集团依据集团管理的现状和管理需求，集团明确确立上线新系统的建设目标：
加强集团资金集中查询、控制和利用：
从整个集团能够及时查询资金余额和汇总，实现集团内部各个单位之间的资金头寸的调剂和支付控制。
强化集团预算管理： 加强预算体系管理与核算体系衔接处理，发挥预算对决算的计划指导和控制作用。
建立集团报表体系：
建立集团合并报表体系建设，为集团管理建立快速的合并报表和管理报表体系，集成基层单位，方便股权结构查询，实时数据共享。
建立综合分析体系：
为集团各级管理层提供决策分析的有效信息，提供及时、准确、全面、直观的报告和综合分析。 项目实施
南车集团财务部副部长刘江是这样来总结项目的实施：
目前我们做的是集团管控平台，主要是做集团财务管理控制系统应用，包括资金管理、预算管理、合并报表、报表分析、合同平台等，为什么这么急呢？我们做了三年，作为集团的领导，包括总会计师，管市场，管销售的，他们什么都看不到，这个是我们很困惑的。作为一个集团领导什么都不知道，但是作为二级企业是得到实实在在的实惠了，他可以知道数据，因为是基于K/3的单账套的管理。现在我们完成了一个集团管控平台，下一步将在这个基础上做一个综合分析平台。
目前，可以说我们现在处于K/3和EAS混合应用的架构，因为现在二级企业，包括三级企业，是独立核算单位的，管理实体用的是K/3，如果他下面有控股企业，有子公司的话，他就用EAS进行监控和管理，这是一种混合式的管理模式。
从部署方案来看，目前总部包括子集团用的是EAS，如果子集团是实体企业的话，因为它下面的二级企业也是一个规模很大的企业，也有一两千人的控股公司，所以既用EAS进行管控，同时也用K/3做财务流和生产经营的一体化。
管理探索
管理诉求
按照“整机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的集团战略思路，2005年，中国南车集团开始稳步推进结构调整，积极稳妥实施主辅分离改制分流，突出主营业务，在管理体制和运行机制上不断创新，结构调整、主辅分离等重大改革举措深入推进。为了挖掘集团的内部潜力，加强集团总部的管理力度，集团明确提出通过集团战略管理、财务管理、信息化建设等重要管理措施，提升集团整体效益。
面对集团对战略管理、财务管理、信息化建设的管理要求，集团财务部副部长刘江这样来讲述当时集团管理中面临的管理困惑：
一是集团资源来源的查询和控制力度。之前我不知道集团到底有多少钱，每次知道钱也是通过快报体系，每次月度快报是七、八号，如果是季度决算是二十五、六号了，信息非常滞后。第二就是集团预算管理体系比较粗放。我们从2003年开始推行预算管理，推行了以后，我们没有手段匹配，虽然也专门下发文件，规定要做基础业务预算，但是没有监控手段，无法落实，到底下面做不做，我们没有办法核实。第三就是集团报表体系不完善。报表体系是单用户版，不能整体的规划。第四个问题就是综合分析体系没有建立。由于报表体系是单用户版的，所以无法进行数据分析。
信息化探索
从2002年开始的时候，南车集团就规划了集团信息化建设长远规划和原则。集团财务部副部长刘江对我们谈起了南车集团信息化建设的规划：
第一步：统一管理平台。统一集团总部及各下属单位管理系统，统一核算和业务管理平台。从2002年，南车集团公司在统一规划和组织领导下，集团98%以上的二级单位全部实施金蝶K/3系统。我们集团搞信息化是比较强势的，集团要求所有二级单位完全向一个平台进行统一，当时的目标也是为了将来信息集成方便。在集团内推行的金蝶K/3的财务物流一体化，整个集团推行了两年，可以说非常齐全，包括财务、物流、生产计划、人力资源等模块，效果非常不错。各地企业在当地都是属于金蝶的样板客户。应该讲，通过第一阶段，南车集团下属独立核算的160多户单位都在集团统一的核算平台经营管理，极大提升和支持了经营单位的管理，以核算单位为主体的集团核算平台已经建立。
第二步：集团管控平台。重点进行集团财务管理控制系统应用，包括资金管理、预算管理、合并报表、报表分析、协同平台等等；从2005年底开始，南车与金蝶合作上金蝶EAS系统，采用金蝶EAS+K/3混合模式，集团总部实现了集团资金、合并报表快速上线应用。集团整体混合式应用模式已经建立，以二级单位为中心的集团管理信息平台正在建设推行中。
第三步：综合分析平台。建立集团统一管理报告体系，及基于实时数据源的综合分析体系，这是我们下一步发展的方向和目标。
基于南车集团信息化建设的过程和规划考虑，在建设过程中，南车集团对信息化建设制定了建设原则：
重点进行以集团总部为核心的集团财务管控信息化建设，特别是集团报告体系、资金监管体系、集团决策支持分析；
充分利用现有的硬件条件，不能由于这个系统增加太大的硬件投入成本。并尽可能不增加下属子公司的工作量；
系统设计上应有开放平台，具有可扩展性；满足系统未来升级需要；
基于现有信息化建设成果做提高应用，特别是基于大范围应用K/3系统的应用现状；
强调数据获取及分析的及时性、完整性。
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